Zarządzanie oparte na wiedzy

1. Organizacja wobec zaburzeń otoczenia
W zarządzaniu trzeba się dzisiaj troszczyć o osiąganie „dobrego dopasowania” do warunków i zmian w otoczeniu. Co więcej, trzeba tworzyć przedsiębiorstwa o wysokim poziomie odpowiedzialności społecznej, służące dobrze swemu otoczeniu, a w tym zwłaszcza grupom interesu (stakeholders), od których zależy zasadniczo ich sukces bądź niepowodzenie. Rozmaite grupy interesu, a nie tylko klienci mają bowiem różne oczekiwania i przekonania, iż powinny czerpać korzyści z postępu gospodarności firmy. Stopień realizacji tych oczekiwań wyznacza właśnie pewną wartość, którą nazwano odpowiedzialnością społeczną¹.
Odpowiedzialność społeczna musi dotyczyć zarówno własnych pracowników (podnoszenie jakości ich życia w pracy) jak i różnych podmiotów zewnętrznych działających w ekonomicznym i społecznym otoczeniu. Opinia publiczna tak właśnie widzi nową rolę przedsiębiorstwa, którego celem nie może być wyłącznie pomnażanie zysku, jak tego chce Milton Friedman i hołdujący jego tezom niektórzy nasi ekonomiści o neoliberalnej proweniencji. M. Friedman jest zdania, że „w wolnej gospodarce istnieje jeden i tylko jeden obowiązek wobec społeczeństwa związany z działaniami gospodarczymi – wykorzystywać zasoby i angażować się w działania mające na celu zwiększenie zysków, jeżeli pozostaje to w granicach reguł gry, co należy rozumieć: o ile polega na otwartej i wolnej konkurencji bez naciągania i oszustw”².
Takie rozumienie biznesu oznacza, że przedsiębiorstwa nie mogą robić innych rzeczy jak maksymalizowanie wartości dla właścicieli, a jeśli zajmują się innymi sprawami, to niewłaściwie wykorzystują swoje zasoby. Tak pojmowana funkcja przedsiębiorstwa jest już przestarzała i nie odpowiada potrzebom współczesności. Toteż takie pojmowanie roli biznesu nie jest już do przyjęcia w Nowej Gospodarce (New Economy), w której w podnoszeniu efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa coraz większego znaczenia nabierają wartości pozamaterialne³.
Europejski pogląd na funkcję zarządzania jest odmienny. Firmy europejskie traktują zysk jako jeden z głównych celów przedsiębiorstwa, ale nie jako jego raison de’être (rację bytu). Ich menedżerowie uważają, że „robienie pieniędzy nie jest fundamentalnym celem działania firmy, zysk nie jest jedynym uzasadnieniem jej istnienia; równie ważne jest przetrwanie firmy w długim okresie”, i że „firma ma pewne zobowiązanie społeczne i nawet szerzej, pewien rodzaj obywatelskiej roli do spełnienia”⁴.
Ankieta przeprowadzona przez „Business Week” wykazała, że także w społeczeństwie amerykańskim silne są idee społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa: 95 procent badanych uważa, że przedsiębiorstwo musi być odpowiedzialne za pracowników i społeczność lokalną. W postępowaniu z pracownikami przedsiębiorstwa powinny dobrowolnie przyjmować pięć zasad⁵.
1. tworzenie miejsc pracy sprzyjających życiu rodzinnemu, między innymi przez stosowanie elastycznego czasu pracy;
2. tworzenie funduszy na ochronę zdrowia i emerytury;
3. zapewnienie bezpiecznych warunków pracy;
4. inwestowanie w szkolenia;
5. zapewnienie pracownikom większego wpływu na warunki i sposoby wykonywania swoich obowiązków.

W postępowaniu z otoczeniem przedsiębiorstwa powinny dbać o środowisko naturalne i o interesariuszy (stakeholders), tj. klientów, dostawców, akcjonariuszy, wierzycieli, rządu i społeczności lokalnej, naturalnie bez naruszenia interesu firmy i osłabienia atutów jej konkurencyjności. Autorzy opisujący organizacje przyszłości wyraźnie podkreślają, że organizacje te będą społecznie odpowiedzialnymi instytucjami, które będą tworzyć nowe sposoby organizowania działalności w celu zaspokojenia nowych żądań społecznych, często pozostających w konflikcie i nie dających się zamienić na inne. Będą one też oceniane według tego, jak będą wykonywać swoje zadania i będą wychodzić odważnie poza dotychczasowe ograniczenia „Organizacje jutra – podkreśla Greg Parston – będą musiały wykreować nowe rodzaje związków z akcjonariuszami, pracownikami oraz klientami. Jednak, co ważniejsze, będzie im niezbędny nowy rodzaj związków ze społeczeństwem jako całością. Organizacje będą budowane na bazie wybiegających daleko w przyszłość wizji, w ramach których będą prezentować się jako aktywni uczestnicy życia społeczności oraz aktywni uczestnicy tworzenia dobrobytu społecznego. Społecznie odpowiedzialne organizacje nie będą oceniane w kategoriach ich finansowych ograniczeń, ich struktury własności, asortymentu oferowanych wyrobów lub ich struktur organizacyjnych, ale w kategoriach ich roli w społeczeństwie”⁶.
Dla powodzenia firmy większe znaczenie ma to, co dzieje się na zewnątrz, w otoczeniu, niż to, co odbywa się w jej ramach. Otoczenie bowiem wywiera na nią różne presje i to o wiele silniejsze niż naciski wewnętrzne i utrudnia też zasadniczo utrzymanie równowagi wewnętrznej systemu. „Zaburzenia w otoczeniu – stwierdza Georges Nizard – pociągają za sobą poważne ryzyko dla przedsiębiorstwa, a błąd w ocenie prowadzi do znacznych strat”. Musi więc ono rozwijać zdolności adaptacyjne, wprowadzać nowe rozwiązania dostosowujące je do wymagań zewnętrznych, zagrożeń, nacisków i pojawiających się szans. Musi ono sprzęgać się z otoczeniem, aby płynnie ewaluować wraz ze zmianami otoczenia i stawać się systemem adaptacyjnym. „System jest adaptacyjny – podkreśla G. Nizard – gdy potrafi wchłaniać perturbacje zewnętrzne, podążać zgodnie ze swym zamiarem, zachować nienaruszone mechanizmy funkcjonowania, pomimo nagłych zmian i chaosu”⁷.
Wobec rosnącego wpływu otoczenia i jego wręcz determinującej roli w kreowaniu sukcesu firmy, tworzenie jej sukcesu, struktury i sposobów działania musi się odbywać w ścisłym związku ze zmianami zachodzącymi w jego potencjale i strukturze i to z pewnym wyprzedzeniem, co oznacza, że przedsiębiorstwo ustala prawdopodobne przebiegi zdarzeń, identyfikując pierwsze zapowiadające je sygnały i stosownie do tych zdarzeń przygotowuje nowatorskie rozwiązania. Musi ono więc poszukiwać obszarów wysokiej szansy (nadarzających się korzystnych okazji) i koncentrować się na analizie otoczenia. Analiza ta musi więc być diachroniczna tzn., że akcent w niej musi być położony na dynamice otoczenia, gdyż jego ewolucja ma o wiele większe znaczenie niż reguły działania wewnątrz organizacji⁸.
Determinująca rola otoczenia sprawia, że organizacja musi przeformułować źródła dotychczasowych sukcesów i sięgać po nowe, rezygnować z działań i przekształceń adaptacyjnych na rzecz stałego przeistaczania się (przedsiębiorczość wewnętrzna), a nawet tworzenia się od nowa, aby wyprzedzać żądania, których jeszcze nie postawiono. „Ci, którzy chcą dzisiaj przeżyć, zarówno kierownicy jak i inni – podkreśla Tom Peters – muszą po prostu „tworzyć własną firmę”, urzeczywistniać własne marzenia” ⁹.

2. Konkurencja jako siła napędowa rozwoju organizacji
W otoczeniu firm szczególnie aktywną rolę spełnia konkurencja, wynikająca zarówno z aktywizacji podmiotów krajowych, jak i postępującej globalizacji działania podmiotów gospodarczych (globalization at all). Każda firma musi więc starać się być konkurencyjną, aby zachować swój byt i stworzyć sobie szanse utrzymania się na rynku. Konkurencyjność oznacza sprzedawanie na wolnym rynku wyrobów z zyskiem – i to zarówno w kraju jak i za granicą, a więc zdolność firmy do projektowania, produkcji i sprzedaży wyrobów, które konsumenci uznają za bardziej atrakcyjne od innych, zarówno z punktu widzenia jakości jak i ceny. Niektóre firmy, zwłaszcza zagraniczne, są „nadkonkurencyjne” (overcompetitiveness), co oznacza, że dominują nad podobnymi wyrobami lub usługami innych firm ze względu na nadrzędną jakość lub wielkość produkcji (efekt skali) pokrywającą większość zaopatrzenia krajowego (przy założeniu, że nie są monopolistami). Wiele z nich natomiast, to firmy „podkonkurencyjne” (undercompetitiveness), których zdolność do konkurowania jakością czy ceną jest rzecz jasna mocno ograniczona. Chcąc podnieść tę zdolność muszą więc wygenerować własne wyróżniające kompetencje (distinctive competencies), które są zazwyczaj zdeterminowane takimi czynnikami, jak nowe technologie i techniki produkcji, doskonała organizacja pracy, wprowadzanie innowacji, jakość zasobów pracy łącznie z kadrami zaplecza, poziom ich wykształcenia, kwalifikacje menedżerów itp. ¹⁰. Podniesienie konkurencyjności jest wielkim zadaniem dla naszych przedsiębiorstw, które muszą nadrobić narosłe zaległości, których uciążliwość jest wciąż bardzo duża, gdyż proces ewoluowania w kierunku zdrowej gospodarki rynkowej jest zbyt powolny¹¹.
Badania wykazują ogrom niedomagań i słabości konkurencyjnych przedsiębiorstw, zwłaszcza w zakresie sprzedaży wyrobów i usług, co jest zasadniczą barierą produkcji, a dziedzina zarządzania jest pozostawiona intuicji zarządzających¹². Szczególnie słaby jest w wielu przedsiębiorstwach refleks konkurencyjny. Charakteryzuje on zdolność firmy do szybkiej reakcji na zagrożenia ze strony konkurentów, a dotyczy jej zasobów, zdolności do uczenia się oraz umiejętności przezwyciężenia zagrażającej inercji, której dzisiaj ulęgają nawet firmy dobrze prosperujące¹³.
Konkurencyjność nie jest oczywiście jedyną wartością, którą muszą przyjmować przedsiębiorstwa; inspirowana przez konkurencję pogoń za zyskiem nie może być jedyną troską firmy. Jednakże z uwagi na bardzo niski poziom konkurencyjności naszych przedsiębiorstw (43 miejsce Polski w światowym rankingu) jej podniesienie należy uznać za priorytet. Jak słusznie podkreślają autorzy „Granic konkurencji” „konkurencja (w odróżnieniu od walki o „życie”) jest zasadniczym czynnikiem zorganizowanego życia społecznego. Jest nadrzędnym zjawiskiem w życiu gospodarczym i głównym źródłem tworzenia bogactwa. (...) Im większa jest konkurencyjność firmy, regionu czy kraju, tym większa jest jego szansa na przetrwanie. Brak konkurencyjności oznacza wykluczenie z rynku, utratę władzy nad przyszłością i podporządkowanie się dominacji silniejszych. Indywidualny i zbiorowy społeczno-gospodarczy dobrobyt, autonomia regionu, bezpieczeństwo i niepodległość kraju czy kontynentu zależą od stopnia jego konkurencyjności” ¹⁴.
Zadanie to jest niewątpliwie trudne, a będzie jeszcze trudniejsze w miarę postępu globalizacji i napływu do naszego kraju nowoczesnych wysoko przetworzonych i tańszych produktów (o dużej wartości dodanej) oraz przedsiębiorstw wytwarzających takie produkty. Globalizacja oznacza rozszerzenie działalności krajowych firm za granicą i umiędzynarodawianie działań gospodarczych, tzn. tworzenie wielostronnych powiązań i wzajemnych oddziaływań przedsiębiorstw i państw w światowym systemie gospodarowania¹⁵.
Globalizacja spowoduje zaostrzenie wymagań wobec polskich firm, które w trosce o własne przetrwanie będą musiały szukać nowych metod zarządzania i nowych form organizacyjnych swojej działalności nastawionej nie tylko na rynek regionalny czy krajowy, ale także światowy. Owe metody i formy muszą być racjonalne i nowatorskie, gdyż dotychczasowe sposoby podwyższania konkurencyjności są dokonywane kosztem ludzi, niemożliwym do przyjęcia (np. niskie płace, bezrobocie, odbieranie świadczeń itp.), a także kosztem wycofywania się z różnych dziedzin działalności. Rygorystyczne redukowanie miejsc pracy i zbyt pospieszne wycofywanie się z pewnych dziedzin, prowadzące do bezwzględności w obchodzeniu się z ludźmi, bez zastanowienia się nad wartością wiedzy i umiejętności pracowników, prowadzi też do wielkiego marnotrawienia cennego kapitału i przerzucania ciężaru podnoszenia konkurencyjności na ludzi, których traktuje się przedmiotowo jako czynnik, który może być drastycznie dostosowany do potrzeb. Jest to taktyka wyjątkowo krótkowzroczna, nieetyczna i zupełnie zawodna. Cykl sukcesu przedsiębiorstwa bowiem musi obejmować motywację, zaangażowanie pracowników, zadowolenie klientów, podnoszenie wartości i wizerunku przedsiębiorstwa i dzięki temu poszerzać możliwości jeszcze lepszego spełnienia ich oczekiwań. To zaś wymaga więcej szacunku dla ludzi, etyki i uczciwości, przestrzegania zasad partnerstwa, odpowiedzialności społecznej, w którą wbudowane jest nastawienie na ludzi. Zasady te wynikają z nowego modelu zarządzania europejskiego, który kreuje demokratyczną gospodarkę rynkową, u podstaw której leżą idee europejskiego humanizmu¹⁶.

3. Zmiany w stylu działania organizacji
Podnoszenie konkurencyjności z uwzględnieniem zasad etyki i humanizmu wymaga zmiany stylu działania organizacji. Styl ten powinien się cechować nieustannym naciskiem na osiąganie lepszych wyników i kreowanie innowacji, a także ciągłą troską o bezpieczeństwo zatrudnienia. Firma powinna kierunkować swoje działania zgodnie z łańcuchem skutecznego działania na rynku, gdyż właśnie rynek zapewnia jej egzystencję i rozwój. Model tego łańcucha prezentuje rysunek 1. 

 Rys. 1. Łańcuch skutecznego działania firmy na rynku
Źródło: opracowanie własne

Każda firma podstawą swego sukcesu powinna uczynić wiedzę, a nie pauperyzację czynnika ludzkiego. Podstawa przyszłych firm to właśnie posiadana wiedza „Zmierzch produkcji o wysokim stopniu pracochłonności sprawił – podkreśla Charles Handy – że na rynku pojawiły się organizacje, które czerpią wartość dodaną z wiedzy ludzkiej i potencjału, a nie z siły ludzkich mięśni. (...) Są to organizacje mniejsze i młodsze niż ich poprzedniczki, a ich struktura wewnętrzna jest bardziej spłaszczona i mniej zhierarchizowana”¹⁷.
Firmy oparte na wiedzy będą organizacjami uczącymi się, przy czym uczenie to będzie twórcze, tzn. będzie polegać na tworzeniu w wyniku wspólnych wysiłków członków organizacji. W organizacji uczącej się ważna będzie nauka zarówno sposobów adaptacji (adaptive learning), jak i znajdowania nowych rozwiązań przez uczenie rozszerzające możliwości twórcze (generative learning). Dzięki takiej nauce dokonywać ona będzie zmian transformacyjnych i zmian kultury organizacyjnej, dzięki którym wzmacniać będzie możliwości kształtowania własnej przyszłości. „Organizacja ucząca się – stwierdza Peter Senge – jest to organizacja, która ciągle rozszerza możliwości kreowania swojej przyszłości,(...) w organizacji uczącej się nauka technik adaptacji musi być powiązana z uczeniem się znajdowania nowych rozwiązań, uczeniem rozszerzającym nasze możliwości twórcze”¹⁸. Model takiej organizacji przedstawia rysunek 2. 

 Rys. 2. Model uczącej się organizacji
Źródło: opracowanie własne.
Przedsiębiorstwo staje się uczącą się organizacją wtedy, gdy¹⁹:

• uczy się rozwijać lepsze produkty,
• uczy się doskonalić procesy,
• uczy się rozpowszechniać nowe idee, praktyki, procesy i procedury,
• uczy się powiększać żywotny zasób: wiedzę; posiada mechanizmy promujące nabywanie i rozpowszechnianie wiedzy,
• traktuje każdą działalność jako okazję do uczenia się,
• jest wrażliwe na zjawiska zewnętrzne,
• jest całkowicie otwarte na otoczenie.

Twórcze uczenie się umożliwia tworzenie przedsiębiorstwa inteligentnego. Stanowi ono w pewnym sensie uwieńczenie procesu doskonalenia się w rezultacie uczenia się i dążenia do doskonałości. Przedsiębiorstwo inteligentne – piszą Wiesław Grudzewski i Irena Hejduk – „jest zbudowane na bazie kompetencji, które są również wspomagane przez ciekawość, przebaczenie, zaufanie i wspólne działanie. (...) zajmuje się ono poszukiwaniem przyczyny wywołującej interesujący lub niepokojący je skutek. Myśli jednak systemowo – nie rozkłada świata na elementy i nie analizuje ich oddzielnie, lecz w całej systemowej rzeczywistości. Analizuje wielostronne i wielokierunkowe relacje, a w szczególności nierozerwalnie związane z każdym procesem – różnego rodzaju sprzężenia zwrotne. (...) Wyjaśnia ono wzajemne związki pomiędzy sposobem osiągania celów, ich rozumieniem nauczania, czy sposobami rozwiązywania problemów i komunikacji między zatrudnionymi pracownikami, a także innymi podmiotami gospodarczymi”²⁰.
Przedsiębiorstwo inteligentne przeciwdziała stagnacji, tworzy klimat sprzyjający twórczemu uczeniu się i kreowaniu innowacji, a także rozwijaniu przedsiębiorczości wewnętrznej (intrapreneurship), która oznacza rozpoczynanie i rozwijanie nowych zamierzeń wewnątrz strukturalnych ram istniejącej organizacji²¹. Wszystko to umożliwia elastyczne i ekonomiczne (oszczędne) postępowanie zwane logicznym narastaniem (logical incrementalism). Polega ono na stopniowym (w miarę pojawiania się nowych zdarzeń i okazji), elastycznym wprowadzaniu rozwiązań, tak późno jak jest to możliwe, aby ograniczyć niepewność i wykorzystać najlepsze dostępne informacje, a tym samym uniknąć przedwczesnego zaangażowania się w sztywne rozwiązania, które mogą okazać się błędne. Logika narastania jest skuteczną i aktywną metodą postępowania menedżerskiego, służącą ulepszaniu zarówno podejścia planowego jak i organizacyjnego, pozwalającą dokonywać ostatecznego rozstrzygnięcia tak późno jak to jest możliwe, zapewniając jego spójność z informacjami, które menedżer posiada²².
Przedsiębiorstwa inteligentne, jakie będą dominować w przyszłości, odznaczać się będą szeregiem cech, a przede wszystkim będą organizmami zdolnymi do adaptacji. Uważa się, że przyszłe przedsiębiorstwa będą cenić sobie następujące atrybuty²³:

• zaangażowanie we wspólną misję i wizję jako kontekst dla rekonfiguracji,
• efektywność, ukierunkowanie na określenie właściwych działań,
• refleksja i potencjał przyswajania wiedzy,
• uprawnianie (w trakcie poszukiwania czegoś nowego wymagane jest inteligentne samoukierunkowanie),
• wielofunkcyjne role zakładające współpracę między różnymi jednostkami organizacyjnymi,
• kierowanie wynikami, a nie wyłącznie potencjałem,
• strategiczne myślenie, proces identyfikowania sposobów podejścia w celu uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej w przyszłości,
• kulturowa odnowa, trwała zmiana w zakresie fundamentalnych założeń,
• ciągłe poszukiwanie i uczenie się, wola zmiany tych elementów, które już nie zdają egzaminu w burzliwym, stawiającym liczne wyzwania zewnętrznym otoczeniu.

4. Renesans zarządzania strategicznego
W obliczu tak poważnych i różnorodnych zmian jakie zachodzą w organizacjach wątpliwe może się wydawać stosowanie zarządzania strategicznego. Tradycyjne zarządzanie (planowanie) strategiczne według logiki „cele – drogi – środki – rezultaty” ogranicza elastyczność i umacnia specyficzne umiejętności przedsiębiorstwa. Często też zawęża ono pole widzenia, koncentruje uwagę na tzw. wielkich problemach („skoki strategiczne”), zaniedbując drobne, ciągłe, ale jakże znaczące usprawnienia. Oczywiście zarządzanie według klasycznej metodyki prowadzenia wojen jest już zawodne. Zarządzanie to nie jest zwykłą operacją polegającą na tym, że menedżerowie (generałowie) wytyczają cele, planują ofensywę, zestawiają zasoby i ściśle kontrolują ruchy ludzi oraz sprzętu, czy też podróżą z punktu A do punktu B na podstawie mapy drogowej. Znaczenie zarządzania strategicznego bynajmniej nie zmalało, zmienił się jedynie jego charakter. Każdy menedżer wyruszający w przyszłość musi znać cele podróży w świecie biznesu w kategoriach materialnych, musi przewidywać wyzwania i załamania, jakie może spotkać na swej drodze ku przyszłości. W tym celu potrzebny jest mu kompas, a więc zestaw wspólnych wartości lub wizja przedsiębiorstwa, potrzebne jest ukierunkowanie aktywności i zawężenie wyboru spośród licznych możliwości. Poza tym cele i wizja sprzyjają skupieniu ludzkiej energii wokół wspólnych zadań, a koncentracja na jasno sprecyzowanych celach jest podstawą efektywnego działania. Wzrosły więc wymagania stawiane zarządzaniu strategicznemu jako zestawowi działań sprzyjających osiąganiu przez firmę wyższego stopnia jej zgodności z otoczeniem i realizacji przyjętej wizji. Wymagania te dotyczą szczególnie procesów przewidywania i prognozowania, gdyż od nich zależy formułowanie strategii świadomego kreowania zmian i zarządzania nimi. Współcześnie uważa się, że cały proces zarządzania strategicznego, czyli zarządzania przyszłością sprowadza się de facto do zarządzania zmianami. Bardzo często buduje się strategię od nowa – bez bagażu przeszłości i według nowej wizji. Przedsiębiorstwa muszą dokonywać reorientacji swojej strategii, aby uchronić się od strategicznego dryfowania, tj. zbyt wolnej zmiany koncepcji rozwoju firmy i trwania przy zdezaktualizowanej już strategii, marnując przy tym czas i potencjał strategiczny²⁴.
Zarządzanie zmianami to dzisiaj także zasadniczy sposób przekształcania się przedsiębiorstwa w uczącą się organizację. Kiedy ucząca się organizacja stale dostarcza informacji i wiedzy, następuje poszerzenie umiejętności praktycznych, rozwój zdolności pracowników, a tym samym zwiększają się możliwości dostosowania się i elastyczność działania. „Zespołowe uczenie się – podkreśla Peter Senge – rozwija zdolność grupy do zobaczenia pełnego obrazu przekraczającego indywidualną perspektywę. (...) Organizacja ucząca się staje się miejscem, gdzie ludzie odkrywają ciągle na nowo, w jaki sposób tworzą otaczającą ich rzeczywistość, i jak mogą ją zmieniać” ²⁵. Podstawą zarządzania nowoczesnymi uczącymi się organizacjami musi nadal być zarządzanie strategiczne, które stanowi najważniejszy nurt współczesności i uważane jest za najskuteczniejszy proces zarządzania²⁶. Logikę tego zarządzania obrazuje rysunek 3. 

 Rys. 3. Model zarządzania strategicznego w firmie
Źródło: opracowanie własne

5. Zarządzanie oparte na wizji przyszłości
Podstawową ideą tego zarządzania musi być budowanie przedsiębiorstwa wsłuchanego w otoczenie, dobrze służącego klientom, pracownikom i naturalnemu środowisku, a więc opartego na wizji przyszłości i wizji zmian, które stanowią już dzisiaj integralną część życia przedsiębiorstwa i są połączone z jego funkcjonowaniem i poszukiwaniem równowagi w burzliwym otoczeniu. Wizja to obraz możliwego i pożądanego przyszłego stanu organizacji, realistycznej, wiarygodnej i atrakcyjnej jej przyszłości, lepszej od tego stanu, jaki istnieje obecnie . „Formułowanie wizji – pisze Jan Antoszkiewicz – jest procesem otwierającym nowe wartości, nowe perspektywy, nowe kierunki, nowe horyzonty dla egzystencji przedsiębiorstwa w przyszłości. Wizja jest wspaniałym wyobrażeniem funkcjonowania firmy z sukcesem, ku zadowoleniu pracowników, obrazem przedsiębiorstwa, który koncentruje myśli i wysiłki dla jego realizacji” ²⁶. Wizja wskazuje więc sytuację w jakiej przedsiębiorstwo pragnie się znaleźć w przyszłości, czyli określa przyszłą jego pozycję w otoczeniu. Aby taką wizję można było sformułować, potrzebne jest myślenie strategiczne, ekspansywne o biznesie firmy, a także myślenie „apelujące do wyobraźni i podnoszące na duchu”, gdyż wizja jest siłą, która organizuje i skupia energię pracowników „w kierunku, który przemawia do ich serc i rozumu”²⁷. Zasady myślenia strategicznego prezentuje rysunek 4. 

 Rys. 4. Reguły strategicznego myślenia i działania
Źródło: opracowanie własne.

Śmiała, wyrazista i realna wizja przyszłości firmy jest podstawowym warunkiem dobrej strategii. Duża zmienność, niepewność otoczenia, jego burzliwość (nieliniowa, nieobliczalna) czynią tworzenie realnej wizji zadaniem trudnym wymagającym wiedzy, dobrej informacji (prognoz) i wyobraźni, a także twórczego myślenia. Tego, jak się wydaje w naszych przedsiębiorstwach, ciągle jest brak, a postępy we „wsłuchiwaniu się w otoczenie” – niewielkie. W wielu z nich brak jest nawet systemów wczesnego ostrzegania, które powinny być elementem składowym każdego systemu informacyjnego zarządzania. Przy dużych zmianach w otoczeniu, przedsiębiorstwo, aby móc się do nich dostosować, musi tworzyć wizję swej przyszłości i strategię jako drogę swej transformacji na podstawie wizji zmian, gdyż to znakomicie ułatwia zmniejszenie siły nacisku otoczenia i skuteczniejszego ukierunkowania działań na jego potrzeby. Poza tym zwiększa to szanse uniknięcia tzw. zaskoczenia strategicznego, które może powstać wskutek braku rozpoznania właściwych tendencji w procesie przeszukiwania otoczenia przez organizację i właściwego ukierunkowania jej rozwoju (spóźniona identyfikacja problemów, których rozwiązanie jest nieodzowne)²⁸.
Wystąpienie takiego zaskoczenia i gwałtowne wymuszenie zmian przez otoczenie może być groźne dla rozwoju, a nawet bytu przedsiębiorstwa. Wizja służy także sprecyzowaniu zasięgu zmian: ich zakresu, głębokości i szybkości. Pozwala ona uwidocznić całość zmian (systemowe podejście) wyjaśnić potrzebę ich wprowadzenia łącznie z identyfikacją przyczyn i logiką procesu²⁹. Pozwala ona również na odpowiednio wczesne podjęcie procesu restrukturyzacji i zapanowania nad gwałtownymi zmianami, na rozbicie istniejących struktur i reorganizację, aby dać możliwość działania nowym talentom, wreszcie, by wyznaczyć sobie nowe cele i nowe zadania, gdyż nie można preferować status quo jako jedyną drogę postępu. Zmiana jest dzisiaj synonimem uczenia się, a uczenie się stanowi o przyszłości organizacji, gdyż to dzięki wiedzy najłatwiej jest dzisiaj tworzyć wartość dodaną³⁰ i radzić sobie z coraz trudniejszą przyszłością. W prawdzie tej tkwi wielkie wyzwanie dla naszego społeczeństwa, a zwłaszcza menedżerów, którzy łączą własne umiejętności z pomysłami pracowników i dzięki temu tworzą nowe technologie, wyroby i programy, modyfikują struktury władzy, stale powiększając swoje największe bogactwo – wiedzę i czyniąc z niej podstawę kreowania tego, co chcą kreować. Wspólnie ucząc się pomnażają swoja wiedzę i dzięki temu tworzą nowatorskie rozwiązania podkreślające zasadność własnego istnienia oraz własnego powołania.

Przypisy
1. B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999, s.214.
2. Cyt. wg E. Sternberg, Czysty biznes. Etyka biznesu w działaniu, PWN, Warszawa 1998, s.48.
3. Zob. Na czym polega tzw. Nowa Gospodarka, „Zarządzanie na Świecie” 2000, nr 10, s. 22 – 26.
4. Por. H. Bloom, R. Calori, Ph. de Woot, Zarządzanie europejskie, Poltext, Warszawa 1995, s.25, 42, 65.
5. Odpowiedzialność społeczna przedsiębiorstw, „Zarządzanie na Świecie” 1996, nr 7, s.9.
6. G. Parston, Osiągnięcia wyników społecznych, w ”Organizacja przyszłości”osiąganie praca zbiorowa pod red. F.Hesselbein, M.Goldsmitha, R.Beckharda, Business Press, Warszawa 1998, s.379.
7. Por. G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, PWN, Warszawa 1998, s.58–60.
8. Tamże, s.11.
9. T. Peters, Liberation Management, Alfred A. Knopf, New York 1992, s.12.
10. Por. I. Sattes, Podstawy sukcesów małych i średnich firm, „Zarządzanie na Świecie” 1996, nr 6, s. 8 –22.
11. Zob. A. K. Koźmiński, Odrabianie zaległości, PWN, Warszawa 1998, s.236.
12. O. Kunert, Zdolności konkurencyjne polskich przedsiębiorstw, „Master of Business Administration” , 1997 nr 4 (dodatek „Raport o Zarządzaniu”), s.10 – 12.
13. Por. D. N. Sull, Why Good Companies Go Bad, “Harvard Business Review” 1999, nr 4, s.42 – 52.
14. Grupa Lizbońska, Granice konkurencji, Poltext, Warszawa 1996, s.132 i 139
15. Por. A. Zorska, Ku globalizacji, PWN, Warszawa 1998, s. 13 – 30.
16. Por. H. Bloom, R. Calori, Ph. de Woot, Zarządzanie europejskie, Poltext, Warszawa 1995, s.37 – 44.
17. Ch. Handy, Wiek przezwyciężonego rozumu, Business Press, Warszawa 1998, s. 50.
18. P. M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 25.
19. M. Bratnicki, Transformacja przedsiębiorstwa, Akademia Ekonomiczna, Katowice 1998, s.111.
20. W. M. Grudzewski, I. K. Hejduk, Kreowanie w przedsiębiorstwie organizacji inteligentnej, w: Przedsiębiorstwo przyszłości, praca zbiorowa pod red. W. M. Grudzewskiego, I. K. Hejduk, Difin, Warszawa 2000, s. 75–77.
21. Por. P. McGowan, Innowacje i przedsiębiorczość wewnętrzna, w: Praktyka zarządzania, praca zbiorowa pod red. D.M. Stewart, PWE, Warszawa 1994, s. 580–581.
22. J. B. Quinn, Strategic Change: „Logical Incrementalism”, in: The Craft of General Management, ed. J.L. Bower, Harvard Business School, Boston 1991, s.32–46.
23. R. Roosevelt Thomas, Zróżnicowanie a organizacje przyszłości, w: Organizacja przyszłości cyt. Wyd., s. 369–372.
24. B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa, Poltext, Warszawa 1999, s. 75 – 97.
25. P. M. Senge, Piąta dyscyplina, cyt. wyd, s. 25.
26. Zob. B.Gliński, B.R. Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne, Key Text, Warszawa 1996, s.307–311.
27. J. D. Antoszkiewicz, Metody skutecznego zarządzania, Orgmasz, Warszawa 1996, s. 53.
28. S. Sudoł, Przedsiębiorstwo, Dom Organizatora, Toruń 1999, s.215.
29. H. J.Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985, s.236.
30. B. Grouard, F. Meston, Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie, Poltext, Warszawa 1997, s.53–60.